次世代の成長戦略：“少数精鋭 × 価値最大化”

要旨

「2025年問題」と言われてきた今年は、日本国民の「5人に1人が後期高齢者」という超高齢化社会の始まりの年であり、一方で、労働力人口≒生産年齢人口（15～64歳）は、加速化する少子化により、目下の約7300万人から2040年代前半で6000万人を下回り、現状から2割減が見込まれています。

したがって、人財確保には不可抗力的な量的限界が迫っています。すなわち、これは企業経営において、「成長＝人財増による拡大再生産」という発想の終焉を意味しています。

製造・小売・物流・ICT業界等、「人が必要なのに採れない・定着しない」という悲鳴は、中堅・中小のみならず、大企業ですら日常となり、小規模企業では、人手不足倒産件数が最高値を記録している状況です。「人財採用が最大の経営課題」である、という大企業の経営層からのお話も珍しくありません。しかし、今、真に必要な発想は、人財数、もっと言えば”人海戦術“前提の成長モデルからの決別”に他なりません。

本稿では、「少子高齢化＝企業成長の停滞」ではなく、少数精鋭で成長を推進し、価値を最大化する”新しい経営、及び事業モデル”について、具体的に解説します。

1. 少子高齢化環境下での「成長＝社員数増」の行き詰まり

人財の需給バランス上、少子高齢化は、構造的かつ圧倒的に“売り手市場”に変容することに改めて認識することが必要です。つまり、これまでの「事業規模拡大＝採用増」モデルは、採用コストの高騰・離職率高止まり等、人的資本の希少化に対応できず、行き詰まることは必至です。

過去の日本経済発展を支えた、いわゆる“人海戦術”は、戦後の高度成長期やバブル期には有効でした。マス市場の拡大、製品・店舗の一気展開、大量生産・大量消費――「人を増やせば売上も拡大する」の方程式です。しかしこの方程式も現在では、綻びが顕著に見られるようになってきました。

（1）コモディティ化
現代の顧客ニーズは多様化・個別化し、「大量の人員」で均質な製品・サービスを回す従来型モデルでは商品／サービスの差別化が困難で、収益確保がままならなくなりました。

（2）低生産性
人手による業務遂行は、部分最適化や属人化による非効率も生み出し、ROIC（投下資本利益率）上、不利になってきています。

つまり、「人を増やすことが成長のブレーキ」になる矛盾が、すでに多くの現場で発生している状況です。

2. ”少数精鋭×価値最大化”の経営／事業コンセプト

これは決して「成長を止めて収益性に軸足を移す」ものではありません。定型業務を極限まで仕組み化・自動化し、一部の社員以外は売上・利益創出業務や、新しい価値創出の取り組みに全力投入できる体制を創ることです。その前提には、年齢・経験を問わず社員の一人一人が、収益に直結する業務に従事し、最大パフォーマンスを発揮できる経営・事業モデルの設計と構築が有ります。

”少数精鋭×価値最大化”の経営／事業モデルの実現イメージとして以下が挙げられます。

• やらないことの徹底：事業・顧客・チャネル・SKU・機能の棚卸しを行い、「価値貢献が低いが手間が大きい」活動を大胆に停止
• 若手・ミドル・シニアの区分けなく、社員をスキル・専門性・熟練度で配置
• 社員の多様な働き方を前提に、外部人材／アウトソースも組み合わせた業務×組織の再設計
• ICT・DX・AI・ロボティクスを組み合わせ、定型業務・パターン化業務の省人化徹底
• 人的資源を新商品の企画や研究開発、顧客開拓等の創造活動へ大幅シフト

”少数精鋭×価値最大化”の新経営・事業モデルに転換できれば以下4点の効果が期待可能です。

• 高い生産性・利益率の実現
  　業務の標準化・自動化・AI導入で「一人当たりの売上・利益」を飛躍的に向上。
• 従業員のエンゲージメント・処遇UP
  　各従業員が「主体的な創造」を発揮することで“やりがい”と、高い利益による処遇向上が両立。
• 人財リソースの争奪戦からの脱却
  　“多量の人材確保”を前提にしない経営・事業や、”やりがい”＋”好待遇”により優秀な人財から「選ばれる企業」に変革
• 事業／業務推進スピード向上
  　フラットかつ権限委譲されたチームが自律性を持って運営することで、価値創出サイクルが倍速化。

事例１：Amazon

Amazonにおける2022年度の売上は約5,140億ドル、従業員数は約154万1千人に対し、2024年度の売上は約6,380億ドル、従業員数は約155万6千人となっており、3か年の売上成長が1.24倍の増加に対し、従業員数はほぼ変わっていません。つまり「従業員1人当たりの生産性」が約20%向上していることになります。

これは、フルフィルメントセンター（倉庫）において、ロボットとAIを大幅に導入し、ピッキング・搬送など物流工程を自動化。現時点で、全世界の配送の約75%にロボットが関与しており、「施設あたりの平均人員数」は過去16年で最少水準に抑えられているとのことです。

事例２：Klarna（スウェーデンのフィンテック企業）

Klarna は、2005年創業のスウェーデン発フィンテック企業。デジタル決済・分割払いサービスを提供し、グローバルで9,300万人のユーザーを保有しています。

Klarna における2022年度の売上は約19億ドル、従業員数は5,527人に対し、2024年度の売上は約28.1億ドル、従業員数は3,422人となっており、3か年の売上成長が1.5倍の増加に対し、従業員数は4割減となっており、結果、従業員1人当たりの生産性が約2.4倍と驚異的に向上しています。

これはCEOが「AIの導入により、採用を停止する」と明言し、退職者の補充も行わず、組織の自然減とAIによる生産性向上を組み合わせで実現させており、例えば、従業員の90%が日常業務で生成AIを活用したり、OpenAIと提携したAIアシスタントが、700人のフルタイム従業員に相当するカスタマーサポート業務を処理しているとのことです。

事例３：大塚商会

大塚商会における2022年度の単体売上は7676億円、単体従業員数は7,524 名に対し、2024年度の単体売上は9851億円、単体従業員数は7,949 名となっており、3か年の売上成長が28%の増加に対し、従業員数は約6%増加となっており、よって従業員1人当たりの生産性が約22%向上していることになります。

これは、「営業プロセスの徹底的なデジタル化」・「AI／データ活用による訪問・提案の優先順位付け等の営業高度化」・「EC強化による受注自動化」・「提案型ソリューションによる付加価値向上」・「ノウハウ標準化／横展開」・「物流／保守標準化＆効率化」により実現されています。

3. 経営者が取り組むべき抜本改革と外せないポイント

“少数精鋭×価値最大化”経営への転換は、従来の経営慣行からの抜本的転換を意味します。以下に、この改革を成功させるための外せないポイントと留意点を解説します。

重要ポイント① 「客観的な現状診断」と「痛みを伴う真実」の直視

“少数精鋭 × 価値最大化”経営への転換の第一歩は、自社の現状を客観的に診断することです。しかし、これが最も難しいステップでもあります。

【外せないポイント】

• 業界ベンチマークとの徹底比較（一人当たり売上・利益、固定費率など）
• 業務プロセスの無駄・非効率の定量化
• 組織構造・人員配置の客観的評価

【よくある失敗例】

• 内部目線が打破されないことで、“現状維持バイアス”が生じ、忖度も合わさり、非効率・無駄が温存され、「改革すべき本丸」の顕在化不能

重要ポイント② 「トップダウン」と「ボトムアップ」の絶妙なバランス

“少数精鋭×価値最大化”経営への転換は、トップの強いコミットメントなしには実現できません。同時に、現場の知恵と主体性を引き出さなければ、持続的な改革にはなりません。

【外せないポイント】

• 経営トップによる明確なビジョンと数値目標の提示
• 中間管理職の役割再定義と変革への巻き込み
• 現場からの改善提案を促進する仕組みづくり

【よくある失敗例】

社内政治や人間関係の配慮から、管理職や現場は、現状の組織・業務プロセスを維持し、「やったフリ改革」により成果創出不能

重要ポイント③ 業務＆組織の抜本的変革

“少数精鋭×価値最大化”経営では、従来の業務・組織体制を前提とした要員削減ではなく、業務・組織体制根本的見直しが必要です。

【外せないポイント】

• 全業務プロセスの可視化と定量的分析
• 「なぜその業務が必要なのか」の根本的問い直し
• ICT・DX・AI・ロボティクスを前提とした新プロセス設計
• 組織体制のフラット化＆柔軟なチームによる運営

【よくある失敗例】

従来業務のまま担当者を削減したため、残った社員の負荷が増大し、品質問題発生

重要ポイント④ 「評価・報酬制度」の抜本的改革

“少数精鋭×価値最大化”経営の核心は、「一人当たりの生産性（売上・利益）を飛躍的に向上させる」ことです。これを実現するには、高いモチベーションを引き出し／維持する、評価・報酬制度の根本的な見直しが不可欠です。

【外せないポイント】

• 年功要素の大幅削減と成果要素の強化
• 高成果者への思い切った報酬（標準報酬の1.5～2倍レベル）
• 職務等級制度の導入による役割・責任の明確化

【よくある失敗例】 

「成果主義」を導入しながらも、評価の最終決定権は年功序列的な上司にあり、報酬差も最大2割増し程度にとどまった結果、生産性向上は1年目だけ発現、2年目以降は元の木阿弥

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おわりに

少子高齢化の時代で生き残り、成長・発展するために、困難ではありますが、不可避な上記のような改革に対し、当研究所は第三者、かつ圧倒的な改革経験を基に、以下をはじめとする“少数精鋭×価値最大化”経営への転換に関する知見や支援を提供・貢献してまいります。

- 価値ベースの業務仕分け（第三者視点での聖域なき見直し）

- KPIの設計

- 標準化／ICT・DX・AI化の最小＆段階実装

- 評価・報酬制度の設計（人事・労務専門家連携）

- 経営と現場をつなぐ改革＆運用設計＆伴走

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